Führungskultur bei OTTO

Stefanie, Führung bei OTTO, was heißt das für Dich?

Stefanie Hirte: Eine stetige und permanente Entwicklung! Und ich bin stolz, daran schon viele Jahre aktiv mitwirken zu dürfen. Denn eines ist klar: Ohne Führung geht in einem großen Unternehmen wie OTTO nicht. Deshalb ist unsere Führungskultur für mich auch ist ein wesentlicher Grundpfeiler unserer Unternehmenskultur – und Basis für ein wertschätzendes Miteinander auf Augenhöhe.

Welche Leitlinien gelten für Führungskräfte?

Eine gemeinsame Haltung und ein Leitbild für das Thema Führung sind uns seit jeher wichtig. Seit Langem orientieren wir uns stark am agilen Mindset: Wir setzen also auf eine starke Selbstverantwortung der Mitarbeitenden, während die Führungskraft mehr als Talentmanager und Coach tätig ist. Für alle Mitarbeitenden bei OTTO, also nicht nur die Führungskräfte, gelten zudem bald neue Leitprinzipien, nach denen wir unsere Haltung und unser Verhalten bei OTTO ausrichten. Sie sollen uns dauerhaft befähigen, unsere Unternehmensziele zu erreichen – und zwar schnell, effizient und nachhaltig.

Welche Führungsmodelle gibt es? Und was, wenn jemand keine Lust auf Personalführung hat?

Neben der klassischen „People“-Verantwortung gibt es bei uns die Führungsbereiche „Fach“, „Project & Product“ sowie „Process“. Das sind Führungsrollen, in denen die Personalführung keine oder nur eine untergeordnete Rolle spielt. Stattdessen stehen etwa fachliche Führung oder die Hauptverantwortung für ein Produkt im Mittelpunkt.

Wie und wann wird man Führungskraft bei OTTO?

Wichtig sind das Interesse und die Motivation für einen Führungsjob und damit verbunden die Bereitschaft, größere Verantwortung zu übernehmen. Und dann kommt es auf die Kompetenzen an: Wer das Potenzial zur Führungskraft mitbringt oder auch nicht, das entscheidet eine offizieller Potenzialeinschätzung aus HR. Dabei wird das aktuelle Kompetenz-Set mit den Anforderungen der jeweiligen Führungsrolle abgeglichen. Wenn eine passende Führungsposition frei ist und alle Voraussetzungen gegeben sind, kann der Mitarbeitende diese übernehmen. Wer noch nicht alle Voraussetzungen erfüllt, den unterstützen wir darin, sich dementsprechend weiterzuentwickeln.

Konkret auf die Kompetenzen geschaut: Worauf achtet ihr da?

Eine Grundvoraussetzung für disziplinarische Führungskräfte ist Führungskompetenz. Insbesondere für eine erste Führungsrolle ist es entscheidend, ein großes Interesse an Menschen zu haben, ein hohes Maß an Empathie mitzubringen sowie eine ausgeprägte Kollaborationsbereitschaft und Kommunikationsfähigkeit zu beweisen. Je höher die Führungsposition in der Hierarchie einzuordnen ist, desto wichtiger werden Kernkompetenzen wie unternehmerisches Handeln, strategisches Denkvermögen, Entscheidungsfähigkeit und Verantwortungsbereitschaft. Die Fachkompetenz gerät stärker in den Hintergrund.

Wie ist es bei Führungsrollen ohne disziplinarische Führung?

Da sind eher Kernkompetenzen wie Kundenzentrierung oder Prozessorientierung gefragt. Auch die Kommunikationsfähigkeit ist wichtig, man hat ja immer mit anderen Menschen zu tun. Sehr wichtig finde ich auch die Fähigkeit, Menschen begeistern können.

Wie unterstützt und entwickelt ihr neue wie alte Führungskräfte?

Ein besonderer Fokus liegt in der Begleitung von Führungskräften im ersten Führungsjob. Mit Übernahme des ersten Führungsjobs beginnt für neue Führungskräfte unser Programm fit2Lead – mit verschiedenen Trainingsbausteinen, Coachingangeboten sowie Bausteinen zur Vernetzung und kollegialer Beratung. Daneben gibt es weitere Entwicklungsprogramme, etwa für neue Bereichsleitungen und für diejenigen, die auf eine Geschäftsführungsposition vorbereitet werden. Ein jährliches Programm für alle Führungskräfte rundet das ab: Hier greifen wir aktuelle Führungsthemen genauso auf wie aktuelle Geschäftsthemen.

Führung remote, was gibt’s da zu beachten?

Niemand führt bei uns immer nur remote. Deshalb sprechen wir von hybrider Führung, bei der sich Remote- und Bürosituationen abwechseln. Um hybrid gut und erfolgreich führen zu können, braucht es ausgeprägte Empathie, um Situationen von Einzelnen, Teamdynamiken und unsichtbare Umstände zu spüren, sie einzuwerten und entsprechend zu reagieren. Und es braucht eine große Portion gegenseitiges Vertrauen: Die absolute Mehrheit der Menschen arbeitet remote nämlich mindestens genauso verantwortungsvoll und effizient wie in Präsenz. Misstrauische Führungskräfte sind also fehl am Platze.