Kooperation, Transparenz & Kommunikation – Welche Vorteile hat New Work für Kunden?

Die „Arbeit der Zukunft“ bringt einen großen Wandel mit sich, der sich nicht nur auf interne Angelegenheiten beschränkt. New Work wird häufig auf den Prozess der Digitalisierung reduziert, beinhaltet darüber hinaus aber auch andere Bestandteile wie agiles Arbeiten, das Auflösen von Hierarchien oder Flexibilisierung. Auch die Beziehung zwischen einem Unternehmen und seinen Kunden wird nachhaltig verändert. Welcher Bestandteil von New Work hat die größten Auswirkungen für Unternehmenskunden und welche sind das?

NILS TISSEN: Der größte Schritt ist der allererste: Eine starke Kundenvision gibt dem Team Fokus und Orientierung. Das Unternehmen definiert: „Was soll ein Kunde mit unserem Zukunftsprodukt im besten Fall erreichen?“ Die Kundenvision beantwortet die Fragen nach dem Mehrwert, also ein Kaufargument, zugleich definiert sie den Sinn der eigenen Arbeit.

Aus dieser Basis leiten sich kundenzentrierte Prozesse und Prinzipien ab. Es entstehen funktionsübergreifende Teams, die gemeinsam an der Vision arbeiten. Sie verlassen das Büro, um mehr über den Kunden zu erfahren. Sie agieren selbstkritisch, hinterfragen ihre eigene Arbeit in Reviews, agilen Retrospektiven und Peer Feedbacks. Sie lernen Methoden und Modelle auf Meetups, in Peer Groups und auf Konferenzen. Sie beginnen sich in agilen Unternehmensstrukturen zu organisieren mit dem Ziel, die Kundenvision mit möglichst wenig Verschwendung bestmöglich zu erfüllen. Beispiele für solche Strukturen sind Holarchie, bei der Autorität auf rollenspezifische Kreise verteilt wird, Squadification, bei der Teams (Squads) Entscheidungen zusammen treffen und jeder mitwirken kann oder auch so genannte BSO/Cells, wobei sich Teams wie eine Zelle bei Wachstum teilen um agiler zu sein.

Auf ihrem Weg beseitigen sie alle Barrieren: Gehaltsverhandlungen, Urlaubskonten und lange Entscheidungsprozesse. New Worker verzichten auf Manager, um selbst Entscheidungen im Sinne der Vision und damit im Sinne des Kunden zu treffen. Der daraus gewonnene Wert führt teils zu branchenverändernden Innovationen, teils zu einem sehr schnellen Verbesserungszyklus. Das Ergebnis sind nachhaltiges Wachstum, glückliche Kunden, deren Probleme ernst genommen werden und glückliche Team-Mitglieder, die wissen, wofür sie morgens aufstehen.

Wichtige Werte von New Work sind Selbständigkeit, Handlungsfreiheit und die Teilhabe an einer Gemeinschaft. Welche Rolle spielt der Kunde hier?

DOMINIC LINDNER: Viele denken beim Begriff New Work an die Vereinbarkeit von Privat- und Berufsleben. Noch vor wenigen Jahren wurde die Freizeit um den Beruf geplant. Mit New Work scheint sich diese Aussage vollkommen umzudrehen. Bei New Work denke ich an Modelle wie Gleitzeit, Homeoffice und mobile Arbeit z.B. im Café um die Ecke. Doch was sind eigentlich die Auswirkungen von New Work auf den Kunden? Muss dieser seine Wünsche nun um die Freizeit der Mitarbeiter/innen planen?

Die Vorteile einer konstruktiven Ausgestaltung von New Work für den Kunden liegen klar auf der Hand: Auf der einen Seite kann ein/e Mitarbeiter/in durch mobile Arbeit deutlich flexibler mit den Kunden kommunizieren und auf der anderen Seite können Leerzeiten wie Zugfahrten, Flüge und Hotelaufenthalte von den Mitarbeitern/innen genutzt werden, um Anfragen schneller und zuverlässiger zu lösen. Der Kunde spielt bei New Work eine entscheidende Rolle, da sich die Organisation der Arbeit nicht mehr an der Kernarbeitszeit, sondern an den Wünschen des Kunden orientiert.

Die Arbeit der Zukunft ist im ständigen Wandel: Crowdsourcing, Chatbots, remote arbeitende Angestellte oder flexible Arbeitszeiten sind dabei nur einige Schlagworte. Wird sich dadurch auch die Beziehung zum Kunden ändern und wenn ja, inwiefern?

IBRAHIM EVSAN: Die Veränderung der Arbeitswelt ist Realität. Wir leben in einer Zeit voller Tools und Services, die vieles vereinfachen. Die Digitalisierung hilft beispielsweise dabei, die Kommunikation untereinander um ein Vielfaches zu verbessern – ob man mit dem Kunden über Kommunikationstools wie Slack spricht oder Chatbots zur Verbesserung der Kundenkommunikation genutzt werden.

Sehr erfolgreiche Unternehmen sorgen durch Dialog und Kommunikation in der gesamten Gruppe für Transparenz. Das wiederum erhöht die Schnelligkeit und sorgt für ein motivationsförderndes Wir-Gefühl.

New Work geht von einer neuen Organisation von Arbeit aus. Aufgaben werden nicht mehr vorrangig in Abteilungen erledigt, sondern in Projekte aufgeteilt. Diejenigen mit den besten Fähigkeiten für ein jeweiliges Projekt werden in Teams organisiert, um das bestmögliche Ergebnis zu erzielen. Teams und auch ganze Organisationen lassen sich auf diese Art als Netzwerke begreifen. Das verändert die Beziehung zu den Kunden, weil sie vermehrt in Prozesse einbezogen werden. Die Idee der Abteilungen ist nicht mehr relevant, da der Kunde alle Prozesse verstehen und bei der Zusammenarbeit abgebildet haben möchte.

Wer die besten Tools nutzt, seine Kontakte hegt und pflegt und sein dynamisches Netzwerk steuern kann, der bewältigt die neuen Anforderungen von New Work. Um dies zu gewährleisten, benötigen wir mutige Experimente, Ideen und viel Innovationskraft.

Auch die Kommunikation mit dem Kunden ändert sich durch New Work: In der Arbeit der Zukunft werden Kommunikationswege noch schneller, teilweise informeller. Welche Channels werden für die Kundenkommunikation in Zukunft besonders wichtig?

GERO HESSE: Die Beschleunigung und Demokratisierung von Kommunikationsprozessen bei gleichzeitig zunehmender Transparenz erleben wir im Kontext New Work an verschiedenen Stellen. Am augenscheinlichsten wird das in der Art und Weise, wie sich innerhalb moderner Organisationen Arbeit verändert – durch flexiblere Arbeitsgestaltung, den Wunsch nach Meinungsvielfalt und mehr Kooperation beispielsweise zwischen Abteilungen.

Aber New Work lässt sich meines Erachtens nicht nur als Veränderung interner Arbeitsstrukturen verstehen, sondern kann und wird auch immer mehr Einfluss auf die Art und Weise haben, wie Organisationen Kunden verstehen und mit Kunden interagieren.

Ein radikales Beispiel für Kooperation ist das „Unternehmen“ Premium – oder besser gesagt – das „Kollektiv“ Premium. Es handelt sich hierbei um eine Organisation gänzlich neuer Art, welches – auch, wenn Premium das selbst vermutlich nicht so von sich sagen würde – nach verschiedenen New-Work-Prinzipien agiert.

Premium ist ein Kollektiv, in welchem nicht nur die Stakeholder im engeren Sinne wie Geschäftsleitung und Mitarbeiter, sondern auch alle anderen, die in irgendeiner Art und Weise an der Premium-Wertschöpfungskette beteiligt sind – wie beispielsweise „[…] Hersteller, Spediteure, Händler, Gastronomen und insbesondere auch Konsumenten“ (siehe premium-cola.de) – zusammenkommen und sich austauschen.

Die Art und Weise, wie Premium mit Konsumenten interagiert, lässt sich sehr gut über verschiedene Social-Media-Kanäle (Facebook, Instagram und Twitter) nachverfolgen. Ein schönes Beispiel für Kooperation in der Kundenkommunikation: die kooperative Einstellung der 1-Liter-Flasche Premium Cola. Und welcher Channel würde sich dafür besser eignen als die genannten Social-Media-Kanäle?

Welche Aspekte von New Work sollten Unternehmen umsetzen, um maximale Benefits für ihre Kunden zu erreichen? Wie sollte die Umsetzung aussehen?

INGA HÖLTMANN: New Work ist für mich die Rückbesinnung auf die Menschen, die in den Unternehmen arbeiten: ihnen Entwicklungs- und Gestaltungsräume zu geben und Wertearbeit zu betreiben, entlang von Fragen wie „Wie wollen wir arbeiten?“ und „Was ist unsere Vorstellung von guter Arbeit?". Auch eine gesunde und wertschätzende Lernkultur gehört für mich dazu, verbunden mit der Offenheit, Dinge auszuprobieren, zu übernehmen, was sich bewährt und sein zu lassen, was sich nicht bewährt hat. Denn New Work ist weniger das, was man tut – ein Kicker macht noch kein New Work! – sondern der Weg zu einer nachhaltigen Arbeitsweise.

Und wenn man so arbeitet, dann rutscht der Kunde automatisch stärker in den Blick. Guter Kundenservice beginnt bei den eigenen Mitarbeitern und gute Produkte werden in einem offenen und vielfältigen Umfeld entwickelt. Das ist ein Umfeld, das Nachfragen zulässt und in dem prozesshaft gedacht und in Iterationen gearbeitet wird. Das ermöglicht maximale Benefits für alle beteiligten Menschen innerhalb und außerhalb des Unternehmens.

New Work bedeutet auch das konsequente Ausrichten und permanente Anpassen an Kundenbedürfnisse. Wie sieht diese Anpassung aus und wie können Unternehmen sie umsetzen, ohne dabei die Bedürfnisse ihrer Arbeitnehmer nicht zu untergraben?

STEPHAN GRABMEIER: „Employees first - customer second“ ist ein wichtiges Prinzip, wenn es darum geht, sich kundenzentriert mit Einbindung aller Mitarbeiter zu organisieren. Das Ausrichten eines Unternehmens an der Geschwindigkeit im Markt und den Kundenbedürfnissen muss hochadaptiv, flexibel designt und schnell umsetzbar sein. Eine Überforderung tritt dann ein, wenn versucht wird, agile und humanzentrierte Arbeitsweisen in tradierte Organisationsstrukturen zu bringen, ohne die grundlegende Logik der Unternehmenssteuerung zu ändern. Ich spreche vom sogenannten „shared why“, wenn die individuellen Werte eines Mitarbeiters mit dem Purpose eines Unternehmens hohe Übereinstimmung haben. Je höher die Schnittmenge des „shared why“ desto effizienter ist die kundenzentrierte Umsetzung. Nur am Purpose voll beteiligte Mitarbeiter schaffen eine durchgängige Kundenzentrierung. Das ist Voraussetzung, um Mitarbeiter und Führungskräfte zu befähigen, agile Methoden wie Lean Start Up, Scrum oder Design Thinking zu ihrer vollen Wirkung für den Kunden zu bringen.

Alles andere als eine holistische Ausrichtung sowohl der Organisationsstrukturen als auch einer New-Work-Kultur wird scheitern, wenn es darum geht, die Kundenbedürfnisse nachhaltig und schnell zu entwickeln. Sind diese Voraussetzungen geschaffen und passt das New-Work-Mindset der Unternehmensleitung zu „Employees first – Customer second“, dann entfalten die Methoden ihr volles Potenzial. Zum Wohle aller Mitarbeiter, der Kunden und der nachhaltigen Entwicklung des Unternehmens.