Kundenfokus

Wie steuert man den größten Umbruch der Unternehmensgeschichte?

Autor Martin Frommhold Lesedauer: 3 Minuten

OTTO entwickelt sich vom Händler zur Plattform – und befindet sich damit im größten Umbruch seiner 70-jährigen Unternehmensgeschichte. Die damit verbundenen Veränderungen beginnen mit Anpassungen in der Organisation und hören bei einer Vielzahl neu zu entwickelnder Fähigkeiten noch lange nicht auf. Doch wie managt man eigentlich eine solche Transformation? Wie´s geht, erklärt Marc Opelt, Chef von OTTO.

Wirtschaftsexperten warnen aktuell vor einer Eintrübung der Konjunktur. Sollte man da große Umbaumaßnahmen wie sie derzeit bei OTTO laufen nicht besser aussetzen?

Nein, auf keinen Fall! Deutschland wird derzeit ja oft der Vorwurf gemacht, nicht innovationsfreundlich genug zu sein, zu wenig in die Digitalisierung der Gesellschaft zu investieren, eine zu traditionell aufgestellte Wirtschaft zu pflegen, bei Zukunftstechnologien wie künstlicher Intelligenz den Anschluss zu verlieren und noch vieles mehr. Dazu kann man stehen wie man will. Aber wir taugen hier ganz sicher nicht als Beleg, sondern vielmehr als Gegenbeispiel. Wir haben Lust auf Innovation und Digitalisierung. Entsprechend stellen wir uns darauf ein, ohne Kompromisse.

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Marc Opelt OTTO Vorstandsvorsitzender
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OTTO ist einer der größten E-Commerce-Händler und generiert über drei Milliarden Euro Umsatz jährlich. Wie baut man ein so großes Unternehmen im Live-Betrieb um?

Mit Augenmaß. Und Selbstdisziplin. Weil uns einerseits die Transformation nicht schnell genug gehen kann, wir aber andererseits das laufende Geschäft nicht nur weiterführen, sondern darin sogar noch wachsen. Das fühlt sich dann so an, als ob man gerade die eigene Wohnung komplett renoviert. Alles wird neu gestrichen, leider können aber die Möbel nicht ausgelagert werden und der Elektriker macht alle Naselang die frisch geweißte Wand wieder auf, um noch mal eine Leitung neu zu verlegen. Klar, auf der grünen Wiese bauen ist einfacher. Aber dann kann man nicht nebenher mal eben einen Umsatz von 3,2 Milliarden Euro stemmen. Insofern müssen wir unsere Entwicklung aus den bestehenden Strukturen heraus gestalten.

Warum ist der Umbau von OTTO denn überhaupt so komplex?

Weil wir unser Geschäftsmodell erweitern und nicht mehr nur Händler, sondern Plattformbetreiber und obendrein Service-Provider sein wollen. Um viele neue Marken und Lieferanten als Partner zu gewinnen, müssen wir unsere technologische Infrastruktur modernisieren, flexible und automatisierte Onboarding-Systeme sowie eine neue Dienstleistungsmentalität in Richtung unserer Partner entwickeln. Insofern bleibt bei uns wortwörtlich kaum ein Stein auf dem anderen, zumal wir in der Tat auch unsere Bürogebäude großflächig um- beziehungsweise neu bauen.

Der Umsatz bei OTTO wächst seit neun Jahren konstant. Aber wie sieht es mit den Erträgen aus?

Die wachsen auch, werden aber umgehend in die Digitalisierung und unsere Transformation re-investiert. Natürlich ist es immer schön, Rücklagen zu bilden. Wir haben uns aber dafür entschieden, jetzt sowie in den kommenden Jahren auf Wachstum zu setzen und so unsere Zukunft zu sichern. Entsprechend aufgestellt, werden wir dann auch wieder die Reserven pflegen. Alles zu seiner Zeit.

Und wenn die gewünschten Erfolge ausbleiben? Was ist dann?

Die richtigen Geschäftsmodelle setzen sich durch – und wir sind von unserem Weg absolut überzeugt. In unserer 70-jährigen Geschichte haben wir schon so manche Herausforderung gemeistert und sind generell optimistisch, an Fortschritt interessiert sowie veränderungsbereit. Wir wissen, was wir wollen, kennen uns in der Branche bestens aus, können auf eine solide Kundenbasis und ein stetig wachsendes Interesse hunderter Marken verweisen, die mit uns kooperieren möchten. Fazit: Es gibt schlimmere Ausgangssituationen. Und wenn es in Deutschland ein Handelsunternehmen schafft, gegen die großen Wettbewerber aus den USA oder China zu bestehen und eine echte Alternative für die Kunden zu sein, dann doch wohl OTTO.