Was unserer Arbeitswelt fehlt, ist vor allem Verantwortung für die Mitarbeiter

„New Work“ ist ein Buzzword, zu dem es viele verschiedene Gedanken und Meinungen gibt. Aber worum geht es dabei eigentlich genau?

LARS VOLLMER: New Work ist ein Topfwort, ein Klammerbegriff, der nach meinem Dafürhalten seine scharfe Grenze in der öffentlichen Kommunikation verloren hat. Es gibt zwar einen begrifflichen Ursprung, der vom austro-amerikanischen Sozialphilosophen Frithjof Bergmann stammt, aber ungeachtet dessen verbirgt sich hinter „New Work“ inzwischen alles, was irgendwie modern klingen soll. Es ist als Abgrenzung zur „alten“ Arbeitswelt gemeint, die sehr stark durch tayloristische Prinzipien aus dem Industriezeitalter, also durch Anweisung und Steuerung, Kontrolle und Planung geprägt ist. Und dazu – das ist wohl der kleinste gemeinsame Nenner – soll es einen Gegensatz bilden.

Beim Begriff „New Work“ entsteht schnell der Gedanke an Tischkicker im Büro, Motto-Meetingräume und Homeoffice. Viele Arbeitgeber promoten solche Benefits aktiv bei der Mitarbeiterakquise. Was halten Sie davon?

VOLLMER: Das klingt erstmal wunderschön. Bei allem, was in den Begriffscontainer New Work so reingepackt wird, kann einem ja schon warm ums Herz werden. Wer könnte schon etwas gegen eine humanere Arbeitswelt haben?

Aber Unternehmen haben vor allem dann eine Daseinsberechtigung, wenn sie Probleme von Kunden lösen, die bereit sind, dafür Geld auszugeben. Das mag unterkühlt klingen, ist im Kern aber eine Binsenweisheit, die meines Erachtens etwas vergessen wurde.

Ich glaube, wir tappen in eine Denkfalle, wenn wir den Fokus in erster Linie auf eine Humanisierung der Arbeitswelt legen. Sie bringt uns Maßnahmen näher, die es vorrangig angenehmer machen im Arbeitsleben. Aber die eigentliche Arbeit, der Grund, weswegen die Leute in die Unternehmen kommen, der bleibt dann genauso dysfunktional wie vorher und macht Menschen substanziell unzufrieden. Trotz Obstkorb, Freigetränken und Bällebad, die dann nur eine humane Fassade aufrechterhalten. Ich bin der Überzeugung, Menschen werden vor allem zufrieden, wenn sie mit den Kollegen ihres Unternehmens zusammen wirksam seien können und erfolgreich werden – das ist die elementarste Sinnstiftung. Viele Organisationen von heute aber machen es den Menschen groteskerweise schwer, wirksam zu arbeiten, sie halten sie regelrecht von der Arbeit ab. Der Grund liegt im Aufrechterhalten der Organisationslogik aus dem Industriezeitalter.

Was sind die größten Fehler, die Unternehmen in Bezug auf New Work machen?

VOLLMER: Ich will gar nicht unterstellen, dass Unternehmen diesbezüglich nur Fehler machen. Ich beobachte durchaus erfolgreiche Transformationen, die von der Erkenntnis ausgehen, dass die bisher zentral gesteuerte Wertschöpfung dem Wettbewerbsdruck kaum noch standhalten kann: zu langsam, zu teuer, zu sklerotisch, zu gestrig. Und teilweise entstehen dort großartige Lösungen, die sowohl hochperformant sind als auch von den meisten Mitarbeitern als sehr zufriedenstellend und sinnstiftend empfunden werden.

Aber es geht auch anders: Ich beobachte gleichermaßen Unternehmen, die, angefixt von einem guten Buch oder einer inspirierenden Unternehmensstory, mehr oder minder ernst gemeinte Selbstorganisationsversuche starten, die dann aber schiefgehen. Warum? Entweder werden sie von der Unternehmenskultur sofort als Imitation einer Managementmode entlarvt. Oder aber, die Wertschöpfung hat auch schon vorher stark von informellen Strukturen profitiert, das Unternehmen war also – zumeist unentdeckt – an den entscheidenden Stellen bereits selbstorganisiert.

Sehen Sie die Verantwortung für Freude an der Arbeit allein beim Arbeitgeber? Oder hat der Arbeitnehmer auch eine Verantwortung?

VOLLMER: Verantwortung ist für mich in meiner Arbeit derzeit einer der zentralen Begriffe und bezieht sich längst nicht nur auf das Verhältnis zwischen Arbeitgeber und -nehmer, sondern im gleichen Maße auch auf die Beziehung zwischen Staat und Bürger. Darum geht es auch in meinem neuen Buch „Gebt eure Stimme nicht ab – Warum unser Land unregierbar geworden ist“. Die Beziehungen sind traditionell paternalistisch geprägt, es ist – um eine Analogie zu bemühen – wie das Verhältnis zwischen Hirte und Schafen.

Der Systemforscher Frederic Vester hat einmal sinngemäß gesagt, dass aus dem Lenkrad im Falle eines Unfalls kein Airbag, sondern Schwerter herauskommen müssten, damit die Autofahrer lernen, verantwortungsvoll Auto zu fahren. Wie aber soll ein Mensch Verantwortung lernen, wenn ein Hirte ihm die Verantwortung abnimmt? Oder anders gesagt: Einen Hirten zu beauftragen, Zwang auszuüben und individuelle Freiheit einzuschränken, enthebt die Herde der Verantwortung, selbst eine Wahl zu treffen und für die Folgen dieser Wahl die Konsequenzen zu tragen. Die schwerwiegendste Konsequenz dabei ist: Es findet kein Lernen mehr statt.

Wir leben und arbeiten in Systemen, die Bürgern und Mitarbeitern Verantwortungslosigkeit unterstellt und diese damit real fördert. Solange wir den Hirten die ganze Gestaltungsmacht geben, solange wir von ihnen verlangen, für uns Verantwortung zu übernehmen, werden sie immer ein Amt einrichten, ein Budget verlangen, zentrale Pläne machen und diese von oben nach unten hierarchisch und autoritär durchexekutieren. Darunter leiden meines Erachtens die Unternehmen (und unsere Gesellschaft im Ganzen) deutlich mehr als unter jeder vermeintlich schlechten Einzelregelung.

Um auf Ihre Frage zurückzukommen: Natürlich ist die Freude bei der Arbeit eine Verantwortung der Mitarbeiter, der sie aber nur gerecht werden können, wenn der Arbeitgeber dem Mitarbeiter nicht ständig Verantwortungslosigkeit unterstellt und ihm die Gestaltungsfreiheit entzieht.

Sie beobachten zwar, dass New Work inzwischen „im Mainstream angekommen“ ist. Trotzdem sind nach wie vor viele Arbeitnehmer unzufrieden mit ihren Arbeitsbedingungen; flexibles Arbeiten, Homeoffice und Co. werden längst nicht von jedem Unternehmen angeboten. Was ist das größte Problem bei der Umsetzung der neuen Arbeitsstrukturen?

VOLLMER: Meine These ist, dass New Work in der Mitte der Arbeitswelt angekommen ist. In etwa so, wie Schlagermusik zum Mainstream gehört. Längst nicht jeder hört gerne Schlager, nur ein recht kleiner Teil der Bevölkerung tut dies. Manche verabscheuen ihn sogar, und trotzdem – vielleicht auch gerade deswegen – gehört Schlager zum Mainstream, man liebt ihn oder reibt sich daran. Aber kaum jemand schüttelt achselzuckend weil unwissend den Kopf, wenn er auf Schlager angesprochen wird.

So ist es auch bei New Work: Die Idee ist mittlerweile in vielen Köpfen präsent, die Menschen haben den Begriff in die Unternehmen hineingetragen. Dort hat sich diese Art, über Arbeit zu denken, festgesetzt und ausgebreitet; Kein Unternehmen kann sich der Diskussion um Themen wie Home Office und Sabbaticals mehr entziehen.

Natürlich sind Home Office und Sabbaticals für sich allein genommen nicht „New Work“, aber diese Möglichkeiten sind ein deutlicher Ausdruck einer Arbeitswelt, die sich verändert hat – und immer weiter verändern wird. Wir haben einen Point of no Return erreicht. In der Arbeitswelt gibt es für bestimmte Entwicklungen kein Zurück mehr. Kein Unternehmen kann sich der Diskussion um agiles Management mehr entziehen.

Jedenfalls ist es heute in der Arbeitswelt kaum noch möglich, New Work zu ignorieren. Klar, einige Branchen schaffen das dennoch. Augen zu und durch. Aber diese Branchen werden in 30 Jahren kaum noch existieren oder deren Akteure bleiben auf der Strecke. So weit lehne ich mich mal aus dem Fenster.

Sie sagen „Kultur ist kein Gestaltungsgegenstand“ – neue Arbeitsweisen können also nicht geschaffen werden, sondern müssen entstehen. Was können Unternehmen denn dann aktiv tun, um positive Veränderungen zu erreichen?

VOLLMER: Wir haben es hier mit einem Missverständnis zu tun: Kultur ist die Folge der Geschehnisse, nicht deren Ursache. Oder etwas theoretischer ausgedrückt: Kultur sind die autopoietischen Kommunikationsmuster eines sozialen Systems. Das heißt: Kultur ist lebendig, sie verändert sich ständig, aber sie lässt sich nicht entscheiden. Sie können nicht von außen eine bestimmte Wunschkultur erzeugen. Sie können zwar Plakate bedrucken und Workshops zur Wunschkultur ausrufen, müssen aber immer damit rechnen, dass sich die beobachtbare Kultur auch genau entgegengesetzt entwickelt. Das hat niemand im Griff. Und es ist zudem meist überhaupt nicht notwendig, an der Kultur zu arbeiten, nur weil man sich eine andere wünscht. Denn die Kultur ist eine Lösung der Organisation, sie hat gute Gründe so zu sein, wie sie ist.

Daher schlage ich folgenden Blickwinkel vor: Wenn die Kultur nicht „in Ordnung“ erscheint, dann ist dies ein Hinweis auf dysfunktionale Strukturen. Irgendwas ist im Argen. Nicht die Kultur ist kaputt, sondern die Wertschöpfung.

Ein Beispiel: „Silodenken“ – das ist kein Kultur-, sondern ein Strukturproblem. Vermutlich stehen die Silos der Wertschöpfung massiv im Wege. Hierüber ließe sich aber entscheiden. Teamstrukturen, Entlohnungssysteme, Incentives, Kennzahlen, usw. sind sogenannte „entscheidbare“ Prämissen, genau daran muss gearbeitet werden. Kulturentwicklung ist meist nur eine verzweifelte Ausweichstrategie, um nicht ans Eingemachte gehen zu müssen.

Ich bin kein Prophet, daher weiche ich dieser Frage mal aus. Ich beschäftige mich lieber mit der Gegenwart. Und die ist verhängnisvollerweise von Denkmustern der Vergangenheit durchzogen. Der Begriff „Work-Life-Balance“ beispielsweise spiegelt ein solches Denkmuster wider. Bei Arbeit und Leben geht es ja nicht um die zwei Arme einer Waage, sondern um eine essenzielle Integration. Ich überspitze es mal: Vermutlich sind heute viele Menschen schon allein deswegen unzufrieden, weil ihnen immer noch eingeredet wird, sie müssten eine Balance aus Arbeit und Leben anstreben.

Wenn Sie Arbeitgebern einen Satz mit auf den Weg geben könnten – welcher wäre das?

VOLLMER: „Arbeiten Sie am System und hören sie auf, an den Menschen herumzufrickeln und sie wie Reparaturwesen zu behandeln.“