Kultur

Erfolgreiches Changemanagement: „Gerade im Umfeld der IT ist Stillstand nicht ratsam“

Wie übergreifende Vernetzung und Zusammenarbeit in der IT gelingt

Lesedauer: 4 Minuten

OTTO ist auf dem Weg zur Plattform. Der sich rasant verändernde, digitalisierte Handelsmarkt der Zukunft bringt neben neuen Möglichkeiten auch neue Herausforderungen mit sich – gerade in der IT. Dort begleiten die Change-Managerinnen Beate Kern und Mona Kolbe seit nunmehr fünf Jahren den Veränderungsprozess und erklären im Interview, wie Changemanagement in der OTTO-IT gelingen kann

Mona, wie ist der Veränderungsprozess in der IT von OTTO gestartet?

MONA KOLBE: Angefangen hat alles mit dem neuen IT-Bereichsvorstand Dr. Michael Müller-Wünsch, der 2015 bei uns als CIO startete und einen großen Change-Erfahrungsschatz mitbrachte. Denn gerade in dem Umfeld der IT ist Stillstand nicht ratsam. Veränderungen sind nötig, um bessere Arbeitsabläufe zu gestalten und schnellere Entscheidungen zu ermöglichen. Und das war der Grund, warum wir schon 2017 den Change-Prozess mit dem Projekt Connect IT angestoßen haben.

Gerade in der IT ist Stillstand nicht ratsam. Veränderungen sind nötig, um bessere Arbeitsabläufe zu gestalten und schnellere Entscheidungen zu ermöglichen.
Mona Kolbe , Senior HR Managerin Organisationsentwicklung

Was genau kann man sich unter Connect IT vorstellen?

BEATE KERN: Im ersten Schritt ging es darum, cross-funktionale Teams in der IT zu bilden, und zwar nach Themenschwerpunkten wie beispielsweise Logistik oder Händlergeschäft. Ab diesem Zeitpunkt wurde dann auch vermehrt eine laterale Führung in der IT eingeführt, sprich durch Product Owner und agile Prozessbegleiter*innen. Was dabei für uns immer wieder deutlich wurde: Führung verändert sich stetig und ist ein Zusammenspiel mehrerer Rollen. Gleichzeitig spürten wir auch ein wachsendes Commitment und Verantwortungsübernahme von jedem*r Einzelnen.

Wie ging es danach weiter?

MONA: Kurze Zeit später, im Jahr 2018, starteten wir das Projekt Rocket BI, bei dem gleich zwei Bereiche der Business Intelligence zu einem zusammengelegt wurden. Das war auch deshalb eine besondere Herausforderung, weil die Abteilungen bisher in zwei verschiedenen Vorstandsbereichen angesiedelt waren. Ab diesem Moment lag der Fokus auf der Verstärkung der geteilten Führung. Und so wurde Schritt für Schritt der Ausbau der prozessualen Führung in die Wege geleitet. Unser Ziel: eine übergreifende Vernetzung und Zusammenarbeit in der IT sowie die Stärkung der Zusammenarbeit zwischen IT und den Fachbereichen in Produktteams, um schnellere Entscheidungswege sowie effektivere und effizientere Prozesse herstellen zu können.

Und wie erreicht man ein solches Ziel? Was sind dabei die wichtigsten Elemente?

BEATE: Um ein solches Ziel zu erreichen und einen Change-Prozess erfolgreich zu implementieren, sind verschiedene Elemente nötig, ohne die der Change-Prozess nicht gelingen kann.
Die Führungskraft spielt natürlich eine der wichtigsten Rollen in der Veränderung, denn es gehört zur Aufgabe, in die Rolle des*der Change-Manager*innen zu schlüpfen, aber auch zu verstehen, was das bedeutet. Hier geht es darum, die neue Kultur vorzuleben, den Weg, wo es hingehen soll, aufzuzeigen und dem Team Vertrauen in eine gute Zukunft zu vermitteln. Dennoch sollte sie die Veränderungsfähigkeit fördern und fordern. Neben einer vorbildhaften Führungskraft braucht es ein inspirierendes Zielbild, in der die Frage „Wo wollen wir hin?“ geklärt wird. Denn ein solches Zielbild führt dazu, dass alle Beteiligten an einem Strang ziehen und ihr Handeln nach gemeinsamen Zielen ausrichten. Gleichzeitig muss das „Warum“ der Veränderung dabei immer wiederholt und allen Kolleg*innen vor Augen geführt werden. Das ist insbesondere in Remote-Zeiten enorm wichtig. Zu den weiteren Elementen in der Veränderung zählen Prozessklarheit, Feedbackschleifen und vor allem die Partizipation möglichst vieler Beteiligter. Und über alldem steht eine transparente Kommunikation, die Verständnis für die Veränderung schafft, einen Austausch ermöglicht und auch Gefühle zulässt.

Und über allem steht eine transparente Kommunikation, die Verständnis für die Veränderung schafft, einen Austausch ermöglicht und auch Gefühle zulässt.
Beate Kern , Senior HR Managerin Organisationsentwicklung

Stichwort Kommunikation: Wie gelingt eine transparente Kommunikationskultur?

MONA: Wir setzen auf verschiedenste Kommunikationswege: Von Mitarbeitendenveranstaltungen und Einzelgesprächen mit Führungskräften über digitale Videobotschaften bis hin zu Artikeln im Social-Intranet, die zu den wichtigsten Schritten im Change-Prozess informieren. Der wichtigste Aspekt ist immer, Verständnis bei den Kolleg*innen dafür zu wecken, warum wir neue Wege einschlagen und sie bei den Veränderungsvorhaben einzubeziehen.

Zum Abschluss noch die Frage: Wie schafft man Motivation und Begeisterung – trotz Veränderung?

BEATE: Am Ende muss unweigerlich jede*r selbst die Change-Kurve durchlaufen. Doch wir gestalten dabei Prozesse und schaffen Räume, bei denen über die Veränderungen, Ängste, Motivationen gesprochen und voneinander gelernt werden kann. Wir unterstützen im Change-Prozess und haben Verständnis für die unterschiedlichen Gefühle, die im Laufe eines Prozesses aufkommen. Neben der Beratung von betreffenden Mitarbeitenden geht es auch gleichzeitig darum, Führungskräfte bei dem Prozess zu unterstützen und gemeinsam ein motivierendes Zielbild zu entwickeln.
Letztendlich ist Changemanagement nicht nur ein Prozess – es sind viele nebenherlaufende Prozesse, die stetig nachgeschärft werden. Eben eine kontinuierliche Veränderung.