„Agiles Arbeiten ist ein Hilfsmittel gegen das Chaos"

In einigen Unternehmen stehen Kanban-Boards, es gibt Product Owner und Scrum Master. Doch warum passiert all das? Wie funktionieren agile Arbeitsweisen und wie kann ich diese in meinen Arbeitsalltag integrieren? Eine Studie namens „Agile Arbeit 2019 – Organisation, Führung und Arbeitsweise in einer digitalisierten Welt“ zeigt, dass eine überwältigende Mehrheit der Befragten (97,11 Prozent) agile Arbeit in Zukunft für unverzichtbar halten. Ewa Scherwinsky ist Agile Coach und erklärt im Interview, warum agile Arbeit neue Strukturen erfordert und klassische Hierarchien abbaut.

Hallo Ewa, Agilität – was ist das eigentlich? Unternehmen stehen heute vor der Aufgabe, die individuell richtige Definition für das Wort Agilität zu finden. Wie ist deine Definition?

EWA SCHWERWINSKY: Ich habe für mich keine festgeschriebene Definition und halte von so etwas auch nichts. Ich finde es ganz schwierig, Konstrukte weiterzugeben. Es ist ein dehnbarer Begriff, den alle anders sehen. Für mich bedeutet Agilität die Freiheit, jemand anderen, egal ob Einzelperson oder ein Team, zu ermöglichen, das Richtige zum richtigen Zeitpunkt zu tun.

Dieses Wort wird in der Branche oft als Buzzword abgestempelt. Wie geht man als Agile Coach damit um?

Ich bin da ganz unprätentiös und überhaupt nicht angreifbar, weil ich diese Positionen und die Perspektive gut verstehen kann. Gerade für Arbeitnehmer*innen, die schon sehr lange im Business sind, ist es die nächste „Sau, die durchs Dorf getrieben“ wird, um es mal lapidar auszudrücken. Das verstehe ich absolut. Ich glaube, dass Agilität drei wesentliche Vorteile hat: Erstens hilft es Arbeit zu strukturieren, auch in meinem persönlichen Umfeld. Sortierte Vorgehensweisen erleichtern vieles, bieten einen festen Rahmen, den ich mir früher so nicht gesetzt hätte. Wenn ich meine Arbeit allein organisieren muss, geht das vielleicht noch gut, im Team wird man gnadenlos scheitern. Zweitens schenkt es eine Verbindlichkeit im Team, weil alle wissen, was er und sie zu tun hat. Und drittens darf und muss man ausprobieren und Ideen auch wieder verwerfen dürfen. Das ist das höchste Prinzip in der Agilität, nur so wird es auch einfacher mit Fehlern umzugehen.

Agile Coaches begleiten dann also vor allem Transformationsprozesse?

Zum größten Teil. Bei OTTO sind wir neben einem Transitionteam und den Organisationsentwickler*innen als Agile Coaches begleitend. Wobei das Transitionsteam ein strategisches Vorgehen festgesetzt hat. Bei OTTO geht es vor allem um die Entwicklung in das neue Geschäftsmodell namens Plattform. Wir als Agile Coaches sind Begleiter*in, die am Rand agieren. Wo müssen wir enabeln, irritieren, piken, agieren? Was fällt uns auf, wo müssen wir unterstützen? Agilität ist ein Hilfsmittel, um in das Chaos und in die Unsicherheit eine Struktur zu bekommen. Von daher würde ich Unternehmen, die aus einem alten Modell kommen und sich ins Neuland wagen, immer raten, Hilfe anzunehmen, sich beraten zu lassen.

Wie muss ich mir so ein Coaching praktisch vorstellen?

Nehmen wir unsere Business Capabilities. Diese Teams sind an der Umsetzung zur Plattform beteiligt und wir unterstützen sie ganz eng mit Scrum-Settings. Wir befähigen die Teams, Fragen zur Zusammenarbeit zu stellen und geben Methoden und Instrumente an die Hand. Was brauchen sie, damit sie ihre Zielsetzung erreichen können? Dabei verfolgen wir einmal theoretische Herangehensweisen aber vor allem einen spielerischen Ansatz im Trainingsmodus. Als Coach bin ich nah dran am Prozess, schaue mir diesen an, begleite. Denn nur dann weiß ich, was das Team genau in dem Moment braucht, um erfolgreich zu entwickeln. 

Wie hoch ist der Faktor der fehlenden Kommunikation in Abteilungen, Teams und Unternehmen?

Sehr hoch. Kommunikation ist einer der großen Schlüssel. Für meinen Begriff wird dieser zu stiefmütterlich behandelt. Denn eigentlich ist das der Dreh- und Angelpunkt. Wir befinden uns immer in Beziehungen, müssen uns verständigen und das kommt beruflich oft zu kurz. Kommunikation ist ein extrem wichtiger Hebel.

Hast du ein Beispiel, wie Kommunikation gefördert werden kann?

Für die Verbesserung gibt es ein Tool – die Retrospektive: Dabei handelt es sich um Reflexionen in einem regelmäßigen Zeitablauf. Alle Konflikte, Herausforderungen aber auch Lob, darf dann auf den Tisch. So lernen Teams sich zu öffnen, Dinge anzusprechen und sich selbst zu reflektieren. Bei der Retrospektive gibt es eine*n Moderator*in, der das große Ganze einordnet und es gibt einen festen Ablauf. Das Wichtigste ist, dass man am Ende mit einer To-Do-Liste rausgeht, die man zusammen erarbeitet hat. Früher hat man geredet und geredet und ist meist ergebnisoffen raus gegangen. Heute erwartet die Agilität auch Entscheidungen, es braucht immer ein Commitment! Ich kann nicht ergebnisoffen durch die Gegend eiern, denn es löst sich nichts von allein.

Bei wem fängt man mit agilem Arbeiten an? Führung oder Mitarbeiter*innen?

Ich fange am liebsten bei der Geschäftsführung an. Wenn ich das Management nicht hinter mir habe und es noch nicht versteht, warum bestimmte Dinge benötigt werden, um eine Organisation zu ändern, dann brauche ich gar nicht erst beginnen. Der Bottom-up-Weg ist der wesentlich steinigere. Ich würde aus meiner Erfahrung sagen, dass man erst mal an die Führung ran muss.

Fällt es den älteren Mitarbeitenden schwerer agil zu arbeiten?

Ich würde es nicht am Alter festmachen, sondern an der Persönlichkeit. Manche haben schon immer agil gearbeitet, andere brauchen hierarchische Strukturen, brauchen es, dass die Führungskraft entscheidet oder Aufgaben verteilt. Denen liegt agiles Arbeiten am Anfang erst einmal nicht. Doch für Arbeitnehmer*innen als auch für Arbeitgeber*innen wird es immer wichtiger, offen zu sein für neue Möglichkeiten. Agile Arbeit ist das Eintrittsticket in eine wettbewerbsfähige Zukunft.

Glaubst du, dass der interne Prozess hin zum agilen Arbeiten, bei Kund*innen bemerkt wird?

Es ist für Kund*innen egal, ob das Unternehmen agil arbeitet oder nicht. Was sie merken sollten, ist, dass sich das Unternehmen ändert. Sie sollten spüren, dass es sich Ihnen stärker zuwendet und jeden von ihnen ernst nimmt.

Gibt es Tipps die du jedem Team an die Hand geben kannst?

Die Frage, die ich mir immer stellen würde, ist: „Ist das, was du gerade tust, eigentlich das Richtige? Und warum tun wir eigentlich das, was wir machen?“ Wenn ich anfange mir die Frage zu stellen, anders Arbeiten zu wollen, dann geht das immer von jedem Einzelnen aus. Wir verlassen uns oft auf andere, lassen uns Aufgaben geben, anstatt selbst zu schauen, was und wie wir arbeiten wollen. Es geht um Selbstverantwortung. Es geht darum, selbst auf der Arbeit zu spüren, was möchte man in das Unternehmen rein geben und was nicht? Wir dürfen und sollten uns wieder mehr trauen, neugieriger und mutiger werden und Interesse zeigen an der Arbeit des Anderen. Arbeit kann extrem viel Spaß machen, wenn wir anfangen wieder das zu tun, wofür wir angetreten sind. Das war ja einst, dem Unternehmen etwas Gutes zu tun.  Agilität hilft, uns genau darauf wieder zu besinnen, dabei den Fokus auf das Wesentliche zu richten und gleichzeitig achtsam mit den zur Verfügung stehenden Ressourcen und Potenzialen umzugehen.